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“成长.奉献”青年人才论坛优秀论文-城建集团项目经理承包责任制的模式探讨

践·党建之路 NEWS

“成长.奉献”青年人才论坛优秀论文-城建集团项目经理承包责任制的模式探讨

分类:
践·党建之路
作者:
来源:
2012/05/29 15:10

城建集团项目经理承包责任制的模式探讨

 

重庆城建集团代建项目管理部  向友桃

 

[摘要]:随着城建集团市场的不断拓展,公司体制改革的不断深化,在工程建设上实行以管理层与劳务层分离为基础的项目经理承包责任制是发展的大趋势。本文对施工项目经理承包责任制从承包的责任主体、承包的方式、承包的财务管理以及承包的考核形式等四个层面展开深入探讨,尝试着为城建集团的工程管理提供有效模式。

[关键词]:项目经理承包责任制;城建集团;发展模式   

 

公司“十二五”发展战略规划已经完成,集团公司未来的主营方向依然是以建筑施工为主。明确了发展方向后,接下来的工作重点就是如何围绕这一规划做出切实可行的经营管理,实现公司的稳步、快速地增长。选择何种工程管理模式是当前必须思考并急需解决的问题。就目前而言,为了适应市场的激烈竞争,深化企业体制改革,适应建筑业生产特点,实行管理层与劳务层分离为基础的项目经理承包责任制是城建集团工程管理模式的必然出路。

项目经理责任承包制的管理模式是针对我国施工企业特有的现象而提出的,是符合我国施工企业客观活动规律、并为实践所证明的科学管理模式。只要能妥善解决项目经理与企业法人之间、项目层次与企业层次之间的关系,在城建集团推行项目经理责任承包制管理模式是完全可行,也是企业在激烈的市场竞争中求生存、求发展的必由之路。

一、承包的责任主体:项目经理

项目经理的任命是源于企业中经营管理层和作业层的分离,按照项目的特点建立项目经理部而产生的。项目经理部不是企业中固定的组织机构,具有动态性和一次性的特点。企业法人对项目经理部授权,项目经理作为集团公司的代理人,全权负责施工项目的管理。项目经理是施工项目整个过程所有工作的总负责人,是项目承包责任者,是项目动态管理的体现者,也是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者,即他是具体项目中所有生产要素的组织管理人。因而项目经理首先是项目的责任主体,是实现项目目标的最高责任者,是实现项目经理承包责任制的核心。

1.  项目经理的产生方式

项目经理应主要由各项目管理部委派,对于重大项目可根据实际情况由集团公司直接任命,或者采取竞争上岗择优选定。项目经理直接对项目管理部经理负责(项目管理部经理直接对集团公司负责),对项目内各工程职能部门进行领导,对整个工程项目从任职开始负责全面的管理并处理好各项遗留问题,为该项目的第一责任人。

2.  项目经理的权限范围

项目经理有权按工程承包合同的规定,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度。对于施工组织设计和网络计划,也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整,以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权。在财务制度允许的范围内,项目经理有权安排承包费用的开支,有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案,推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

在集团公司有关规定的范围内,项目经理对设备、物资、材料的采购有控制权。可以决定机械设备的型号、数量、和进场时间,对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目,还可自行采购零星物资。

项目经理有对项目班子的组成人员进行选择、任职、奖惩、调配、指挥、考核、聘任和解聘的权利,同时对项目的劳务队伍有选择和辞退的权利。

项目经理部作为公司内部承包主体,由公司统筹搭建合作平台,起步阶段应给予项目经理部充分的人力、物资和资金等全面的支援。比如在人力资源方面,公司应根据项目经理部的实际需要给予适当的配置,主要采取项目经理部与员工之间双向选择和公司统筹安排的原则合理调配;风险抵押金的收取方式可以采取项目经理部各成员的实际缴纳现金与工程款阶段性扣回相结合的模式。

3.  项目经理的风险承担方式

施行项目经理承包责任制需要的是集体的力量,因为没有任何一个项目经理可以独自完成整个施工项目的管理工作,需要有一支团结在以项目经理为核心的集体管理团队,在这个团队里面,项目经理为第一责任人,每个员工都是具体的参与者和受益者,享有权利的同时必须承担相应的风险。

让项目经理为其承包的工程提供一定的担保,既可以是交纳保证金,也可以是物的担保,强化其风险意识,能有效地约束项目经理的各种行为。同时在发生纠纷时,也能减少企业的实际损失

建立企业内部的信用评估机制,对信用记录良好的项目经理,给予其承包项目上的优惠政策,鼓励其将短期利益与长远利益相结合,将个人利益与企业利益相结合。

二、承包的方式

目前,城建集团还处于相对发展初期,综合实力相对于其他大中型国有企业还有一定差距。项目经理的个人实力还较欠缺,无论是个人业务素质还是经济实力,都无法实现项目经理个人独立承包工程的模式,必须以项目经理部为单元建立起项目经理承包责任制,即集体承包。

集体承包是以项目经理为中心的项目经理部集体承包,项目经理为第一责任人,负责工程项目的统一全面协调管理,各部门分管经理为各自部门责任的具体落实者,并承担相应的法律和经济责任。项目经理部每位成员根据各自的岗位,均承担相应的责任和享有对等的待遇。

1. 承包利润的分法:即承包人向公司上交一定的利润 (具体数额在《项目承包协议》中载明),除此之外的一切利润(包括增加工程量签证所得利润),公司不再提取。

2. 承包成本的方法:即承包人以《项目承包协议》 中约定的总价在承包范围内一次性包死,如因变更而增减工程量,由分公司预决算部门进行核定,在《项目承包协议》约定的范围内不做调整,超出约定范围的,按约定方式结算。

3. 上交管理费的形式:即由承包人对项目一揽子承包,竣工决算后,向公司上交《项目承包协议》约定的管理费(管理费以决算总价的百分比计)。

 

三、承包的财务管理

加强承包项目的财务管理,施行项目独立核算、自负盈亏的机制,不单是能保证项目经理部的收益,对于集团公司整体的经营效果和对项目进行有效地监督管理也必将起到积极的作用。能防止或尽量减少因项目经理个人原因对集团公司照成的无可挽回的经济损失。主要从以下三方面加以管理:

1. 由相应工程公司财务部门设立项目专用账目按照公司的财务进行核算和财务管理。

2. 项目资金必须专款专用,项目部使用资金必须以收定支,必须按月编制资金收支计划,报经分公司总经理和投资公司财务总监批准后,由承包人调剂使用。

3. 如遇项目资金不足或建设单位不能及时付款,承包人可申请公司借款,经集团批准,资金成本按集团规定执行。

4. 就付款方式而言,应按照公司与建设单位签订的合同的付款方式同期等比例扣除管理费、税金、预提利润以及向集团的借款后支付。

项目经理部为内部独立核算单位。在公司内部设立账户,自主经营,自负盈亏,全面负责项目工程成本综合核算、分析、汇总审报,核算单位工程预算成本与实际成本的盈亏,编制竣工报表。公司对项目经理部工作人员的工资、津贴、奖金实行总量捆绑并考核,其提取比例为施工产值的1-1.5%,由公司对项目进行月、季考核,并与进度、质量、成本、安全、现场管理、资金回收六项指标挂钩。为防止出现月度发奖而年终整个工程亏损的情况,月度工资额的核定要预扣20%,待工程完工结算后补齐。

对项目进行独立核算、自负盈亏。集团公司(或项目管理部)将某一项目的成本和利润记挂在项目经理的账户上(该账户由公司统一管理),将超额利润的一部分(比例问题根据项目的实际情况和项目经理个人的经济能力,由公司相应部门核算考察后确定)给予项目经理个人所得,剩下的一部分作为项目基金,用于下一个项目的启动资金或者风险抵押,以及填补上一个工程项目出现亏损的补缺。由此可建立长效的成本控制机制,并能在最大限度内激发项目经理的积极性和实现集团整体资本的积累。

 

四、承包的考核形式

考核是项目经理承包责任制的必要内容,考核的目的和作用是对项目运营效果实行状况的总结,也可以说是对项目经理以及项目经理部运营活动的合法性、真实性、有效性作出客观评价。这对进一步提高项目经理的积极性,维护施工项目承包责任制的严肃性、公正性、连续性都有很大的益处。

1. 考核的依据上看,主要是根据企业制定的《项目经理承包责任制施行方法》(需要根据城建集团的实际情况制定)和与项目经理签订的《项目经理承包合同》等文件和项目经理在考核期内运营的实际效果。

2. 考核的内容上看,应围绕经济效益和社会效益两方面全面考核并与工资总额和个人收入挂钩。对工期、质量、安全等指标实行单项考核,奖罚同收入总额挂钩浮动。

3. 考核的方法上看,集团公司应成立专门考核小组,由主管生产经营的领导挂帅,财会、审计等有关部门领导参加。考核小组对个别特殊问题进行研究商定,对整个考核结果集体审核并讨论通过,最后报请集团领导班子会决定。

总之,推行项目经理责任承包制应加强集团管理观念的深层转变,认识到企业是市场的主体、市场是企业的生存条件和管理环境。将企业置身于激烈的市场竞争环境中,以一个承包商的眼光应对客观的生存环境,充分认识到项目经理承包责任制是符合市场经济规律的管理模式,并在城建集团内建立和完善项目经理承包责任制。

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