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“成长.奉献”青年人才论坛优秀论文-战略规划作指引 管控体系作保障

践·党建之路 NEWS

“成长.奉献”青年人才论坛优秀论文-战略规划作指引 管控体系作保障

分类:
践·党建之路
作者:
来源:
2012/05/29 01:57

战略规划作指引  管控体系作保障

----浅析企业战略规划的制定与落地

 

■  蔡远忠

(单位:重庆城建控股(集团)有限责任公司  部门:企业管理部   工作岗位及职务:战略规划、企业文化管理主管)

 

摘要】本文结合建筑企业特点,以重庆城建集团战略制定和战略落地工程的实施为例。从制定企业战略规划必然性出发,在针对企业在战略规划制定和落地过程中存在的普遍问题及现状分析、如何制定符合企业自身实际的战略发展规划的基础上,提出了构建企业战略规划落地和执行保障体系的相关对策和基本设想,实现从空中到地面支撑体系的建立。

 

关键词】战略制定;战略落地;战略钻石;保障体系

 

引言

我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间。

企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略落地的管理过程。对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,确保战略落地,二者缺一不可。相关研究显示,尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略落地两方面的问题。

 

一、制定企业战略规划的必然性

战略,即全局性的策略。企业战略是企业在激烈的市场竞争条件和严峻挑战的经营环境下,为取得长期生存和发展而进行的总体性规划,它是企业发展的未来理想,系统规划了企业成长方向、发展目标和竞争策略。国内外众多企业管理实践也表明,企业成功的因素中70—80%来自于企业拥有明晰的战略和有效的战略执行。

近年来,高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势,国内市场环境复杂多变、企业竞争形势日益加剧,企业在经济大洋中已经很难平稳航行。面对更加复杂的国内外金融市场,生产资料市场,技术市场,企业如何适应这种变化趋势?未来几年建筑企业兼并、重组现象不可避免地加速进行,企业如何才能实现合理分工、有机联动、协调发展的格局?建筑业市场竞争日益激烈,竞争的存在迫使企业努力提高自身的竞争力,企业如何谋求竞争战略,如何求生存、求发展?综上问题,只有在正确的战略指引下才能承受各种不确定因素冲击,驶向成功的彼岸。越来越多的国内外大型跨国公司和知名企业集团对企业战略制定、战略落地等战略管理问题关注度大大增加,并进行了深入研究和探讨。

联想集团:在每个财政年度末,自集团上层至基层部门都要做规划,集团和事业部或子公司要做三年和一年的规划,基层部门则要做新一年的规划,规划从收集资料、研讨、定稿、评审整个周期一般都在一个月左右。集团和事业部的战略规划注重战略目标、市场和竞争优势分析,市场竞争策略的规划,而一个基层的职能部门大概十余人,所做的部门规划细致到包括部门目标、客户需求分析、竞争力分析、业务策略和措施、进度、资源需求(人力资源等)和财务预算等。

健力宝:一个迷失在战略规划中的巨人。健力宝20年来,在经营战略、市场营销、组织管理、企业文化等方面存在诸多缺陷。但导致健力宝陷入今天乱局,缺陷之首要属“战略的迷失”。李经纬时代的健力宝,只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向,而张海时期则除了一些漂亮的口号之外,同样缺少严整的战略规划。战略的迷失也让健力宝走入多元化的陷阱,最后健力宝沦落到被并购的地步。

著名的《三国演义》里诸葛亮的《隆中对》,刘备第三次到草庐,诸葛亮回答刘备提出兴复大业这一问题时,首先明确了天下形势,其次,也为刘备规划了切实可行的分三步走战略。从客观实际出发,从错综复杂的现象中分析各方面的力量,估计未来形势的发展并据此以确定蜀汉建国的政策、策略的远见,是指导刘备若干年行动的纲领,后来成为刘备的国策。由此可见战略规划对于国家或者单位、组织的战略指导意义,运筹帷幄之中,决胜千里之外。

以上案例说明,没有符合企业自身发展的战略规划,企业不能保持持久的竞争能力,这是企业战略运作系统的前提条件。由此也可以看到制定既符合企业实际情况又能满足企业长期发展的战略规划,对于企业的长远发展的重要意义,同时也是我们需要共同探讨和迫切解决的问题。

 

二、企业在战略规划制定和落地过程中存在的普遍问题及现状分析

世界上最长的距离是从理想到现实,世界上最难的管理是从战略到执行。在企业现代化管理水平不断提升的今天,战略制定和执行的问题从来没有像现在这样突出和急迫。战略的制定好比远行的船只有了灯塔的指引,但是如何根据灯塔的指示绕过海底的暗礁到达既定的目标,却是船上的舵手——企业领导层需要想办法解决的。战略“知易行难”,企业有了目标不一定能保证目标顺利实现,有了战略并不意味着这些战略能够得到成功执行。有研究表明“超过72%的企业家认为成功执行战略远比制定战略要难得多”。《财富》杂志的调查显示“有效的策划而且得到有效执行的战略还不到10%”,而大约70%的战略执行失败不是因为战略不好,而是执行不到位。在战略制定和执行落地的过程中,存在的普遍问题主要来自以下五个方面:

(一)缺乏长期有效的战略沟通

建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响。

(二)只注重战略规划的制定,忽视战略的落地

  以重庆城建集团为例,重庆城建集团系重庆市属国有大型施工企业,自2001公司成立以来,公司按五年期均制订了企业五年发展规划,明确企业未来发展思路、目标和方向。2011年重庆城建集团又制定了“十二五”发展战略规划,提出了把重庆城建集团打造成为技术领先、管理高效、客户青睐、国内优秀的市政公用工程总承包商的宏伟目标。多年来,重庆城建集团的战略目标相对较清晰和明确,但从战略管理的理论方面来讲,重庆城建集团以往的企业战略管理工作仅停留在战略制定层面。对于企业战略如何落实到业务调整、管理改进的策略等方面,如何落实到企业分子公司和业务部门具体的行动计划中,如何在企业内部找到具体行动计划的责任部门,并落实到每个岗位,企业却一直没有找到比较可行的方法做出明确的工作部署,导致企业目前存在于只制定了战略,而开展相应的战略落地工作相对较薄弱。

(三)战略目标在企业的发展过程中无法分解落实

重庆城建集团根据企业发展的阶段制定了相应战略规划,明确了战略目标和阶段性任务。当企业管理层意识到战略落地的重要性时,却发现清晰的战略目标在分解落实到企业管理和运营的各个层级时面临着重重困难。企业各业务部门和各分子公司对于落实企业战略无从下手,根本无法制定业务发展策略和计划,战略目标更是无法实现分解落实。这一切让企业战略执行者层面总感觉企业还缺乏战略落地的支撑体系,企业的战略规划如空中楼阁一般很难与企业发展接轨。企业管理层对企业战略的执行情况无法评估,更不可能有针对性的分配企业资源,企业的中层无法制定业务发展的策略和计划,企业员工的工作开展就更加无所适从

(四)企业各层级管理人员对于战略规划重要性的认识不足

  以重庆城建集团为例,根据笔者组织开展对相关战略规划内容的学习、宣贯工作的情况来看,重庆城建集团于2011年1月开展了公司“十二五”发展战略规划的制定工作至7月正式出台实施,并印制成册下发到公司各子分公司和各业务部门及人员至今,期间也组织进行了多次不同形式的学习和宣贯工作,但学习和宣贯效果并不明显。其主要原因是公司各层级管理人员均在不同程度上对制定出来的战略规划重要性上存在认识上的不足。绝大多数人员对公司新出台实施的“十二五”发展战略规划当作一个新闻信息来看待,也仅仅把印制下发的战略规划当作一本可看可不看的书籍来对待。知道公司制定了战略规划,但针对今后该职能部门和本职工作岗位的主要工作重点和任务并不清楚和重视。在学习和宣贯过程中,参与学习的人员存在于重在参与和流于表面形式,等同于公司战略规划只是公司领导层的事,漂亮的口号而已,有一种与自己无太大关系的错误认识。

(五)企业战略与企业管控和业务发展模式很难匹配

企业战略确定企业管理需要关注的重点工作。由于战略目标的实现最终需要落实到各个分子公司和业务部门以及各项业务当中,因此企业的管控模式和业务模式的选择和设计就显得尤为重要。重庆城建集团正如其他多数企业一样,现行企业管控和业务模式不能完全与制定的企业战略配套,也就是说企业的管控和业务模式不支持当前制定的企业战略。这样即使企业战略目标能够分解,但是企业战略也不能有效的实施。

 

三、如何制定符合企业自身实际的战略发展规划

(一)战略制定的基本理论

即根据企业的发展历史、企业的外部环境、企业内部的优劣势分析,广泛听取企业各业务部门和员工的意见,制定既符合企业实际情况又能满足企业长期发展的战略规划。详细的说,是从宏观、中观、微观环境分析入手,从企业内部能力、资源、问题出发,通过适合的产业、业务、可行的路径的多矩阵匹配组合,研究更好的资源配置方式,形成战略方案。简单的说,是从深入挖掘和分析自己开始,接着深入挖掘和分析市场,寻找空白或薄弱地带,然后将自身的物质和优势与市场空白点、机会点进行匹配,从而决定企业的发展方向和打法。

(二)战略制定的四个阶段

通常来说,制定战略规划分为四个阶段:第一个阶段是战略环境分析;第二个阶段是确定目标;第三个阶段是制定规划;第四阶段是战略管控。其中,核心是企业的战略定位和企业的战略落实的途径。

(三)战略制定的五要素

根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素,这五类要素即构成了战略钻石模型。

1.领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。

2.工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。

3.特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。

4.进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。

5.经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。

企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。

(四)最佳战略制定方式选择

要使战略真正落地,其本质是让战略规划能力落地,能力的培养和提升是一项比较艰巨的工作,这需要企业内部力量和外部力量的共同促进。为此,企业在制定战略时,就要确定最佳战略制度方式。组织开展战略制定的形式通常有以下三种:

1.借助外脑协助完成

通过聘请专业机构和团队,到企业进行内部调研座谈,进行广泛深入了解企业内部环境,结合外部环境分析,帮助企业完成战略规划的制定。

2.内部战略规划部门及人员独立完成

  在企业内部有专业的战略规划部门及人员的情况下,通过企业内部分析,结合外部分析,独立完成战略规划的制定。

3.采取内外部结合的方式完成

采取聘请专业机构和团队与企业内部战略规划部门和人员相结合的方式,相互配合完成战略规划的制定。

笔者所在的重庆城建控股(集团)有限责任公司(以下简称重庆城建集团),采取了内外部结合的方式,聘请了重庆大学经济管理学院战略规划专业团队制定了公司“十二五”发展战略规划,并取得了不错的效果。笔者认为,采取内外部结合的方式制定企业发展战略规划,借助外脑力量对企业的贡献和优点主要有以下三个方面:

一是进行企业管理的规范化、系统化和科学化。企业的优势是对自身的发展状况比较熟悉,而专业机构和团队的优势是有系统的方法、工具和大量的咨询实践,通过双方的优势组合就可以对企业的管理体系进行规范化、系统化和科学化的迅速提升,大大提高企业的竞争能力。

二是借助外力进行变革。有些企业变革仅靠组织内部的力量来推动,有时会非常艰难,这时就需要借助作为中介机构的咨询公司来进行变革的宣传、利益的平衡和方案的实施。这样,专业机构和团队一方面可以提供专业化的变革管理方法,另一方面可以大大减少企业内部的摩擦。

三是进行管理方法的传递。企业可以借助咨询项目来培养自己的管理人才。在咨询过程中,专业机构和团队会将大量的管理工具和方法,教给企业的相关人员,一方面有利于企业对方案的实施,另一方面,也可以帮助企业培养一批内部的管理人才。

结合以上分析,为保障战略落地,企业采取“以内为主、以外为辅”的战略规划方式或许更为稳妥。“以内为主”就是以企业内部人员为主来进行具体的战略规划工作,这样更容易通过深入参与培养战略规划能力;“以外为辅”就是需要借助专业机构和团队的教练和辅导,这样能够从根本上获取战略规划能力而不仅仅只是得到一份企业外部人员撰写的战略规划报告。总之,通过外部专业力量的促进,可以帮助企业快速打造战略规划能力,让企业的战略实现真正落地。

四、构建战略规划落地和执行保障体系的设想

所有的企业战略最终要回归到企业的实际运作中,这就是企业战略落地问题。所谓战略落地,就是企业要在能力与资源的基础上,把企业内部能力与资源转化为现实的战略竞争力,避免战略与运营系统脱节。由以上分析,笔者形成了一个构建战略规划落地和执行保障体系的初步设想,认为具体的战略落地可从以下几个方面来抓:

(一)领导层带头参与和实施,培养或引进熟悉战略规划制定和实施的企业管控人才

企业在制定出了科学的战略后,如何保证战略的有效执行和战略落地呢?首先,企业领导层应起到带头作用。在企业内部要培养中高层管理人员的战略思考、战略分析和战略决策的能力。企业各业务层面的领导团队和骨干人员、职能部门的负责人和骨干人员、企业的最高领导团队都应该通过积极参与战略规划工作,学会相应的战略分析和组织各个战略小组的讨论技巧,从而形成战略规划科学制定与有效执行的工作合力。只有让企业中高层领导人员具备了战略思考,战略分析和战略决策的能力,同时构建培训体系,组织有关战略制定与管控方面知识不同形式的能力培训和学习,培养或引进熟悉战略规划制定和实施的企业管控人才,才能充分保障战略目标和战略措施的可实施性,从而保证战略的有效落地。

(二)加强战略规划在企业内部的宣贯力度,解决企业日常运营管理的沟通和重大战略、文化、制度的宣导,为战略的整体落地铺平道路

  抓好企业战略规划的全员学习和宣贯工作,在企业全体员工中强化树立全局意识、竞争意识和危机意识,使战略规划内容能够深入人心,做到行动迅速、全面落实、效果显著,从思想上、物质上、措施上,贯彻落实企业发展战略。同时,解决企业日常运营管理的沟通和重大战略、文化、制度的宣导。其学习宣贯包含的工具有企业网站、OA、企业邮箱、企业内刊等,旨在解决企业日常运营过程中出现的问题及日常经营信息中的重大战略、文化、制度的上传下达,以实现上下步调一致,提升士气,保障战略规划中的一般性战略的顺利实施,为战略的整体落地铺平道路。

(三)将战略发展目标逐层分解,把任务落实到部门和个人,把企业的发展和员工个人的发展紧密结合在一起

将企业的战略目标进行分解分析,构建战略目标的衡量体系,设计适合企业战略的管控模式,保证企业对战略实现的监督、评估、控制和调整体系。主要包括以下几点:

1.通过对企业战略目标的理解和分析,为企业设计科学合理的管控模式,解决公司管理层如何对所属分子公司及业务部门进行业务推进和风险控制的问题,也解决了决策权如何进行分配的问题。

2.建立经营分析机制,得出各层级战略子目标及战略目标衡量的指标体系。解决战略目标分解落实及如何对战略目标实现情况进行评估分析的问题。

3.构建全面预算管理体系。全面预算管理是业界公认的一种比较好的战略落地与控制工具,以战略目标为导向,确立全面预算范围、原则与程序,建立全面预算管理体系。将企业战略目标实现的任务计划与资金预算以及绩效考核结合起来。同时建立预算执行监控体系,变事后控制为事前控制,确保各层级、各系统、各机构的责任落实,实现全面预算闭环管理。解决资源如何分配的问题,保障资源效用的最大化。

(四)建立健全绩效管理与考评体系,逐级分解目标,引入“平衡计分卡”理论,上下联动实现战略目标

企业应围绕战略规划实施这条主线,建立健全绩效管理体系,和建立与绩效考核有机挂钩的薪酬管理体系。要逐级下达年度计划绩效指标、分解战略规划目标到责任单位(或业务部门)和责任人,以实现战略目标。绩效考评指标应按战略目标、经营目标和责任目标三大类进行设计,以确保组织目标的实现。每年年初,企业应将战略规划目标和年度经营计划指标在各层面进行分解、下达。企业总部可以绩效责任书的形式下达绩效指标给各下属单位(或业务部门),各单位(或业务部门)再将责任绩效指标逐级、逐层向下分解,直到各个岗位。从而,搭建起企业各层面的绩效管理体系,使长期目标与短期目标、企业目标与职工个人目标有机地结合起来,使每个职工的工作都与企业的年度计划指标和战略目标的实现有机联系起来,形成“战略目标重担大家挑,人人肩上有指标”的绩效目标管理体系。

以上四个层面的结合共同构成了企业的战略执行落地保障体系,帮助企业将战略目标分解并落实到具体的业务当中,并优化和支持业务的运转,保障战略的落地执行。

 

结束语

    战略制定决定了企业“做什么”,而战略执行落地则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略执行落地又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略落地是不断互动并且互相依赖的。企业在战略制定中始终要全面综合地考虑五个战略宝石模型因素,遵循战略制定四个阶段原则。在战略落地执行过程中,改善战略执行中存在的问题和克服不足,认真构建和执行战略落地保障体系。企业在战略规划的制定和执行落地过程中,可能会遇到各种困难,但只要是企业的内外部环境允许,可不必去修订战略规划,那么,就需要企业的高层领导首先坚定信心的同时,带领全体员工克服各种困难,坚持实施已制定的战略规划,从而使企业的战略目标真正得以实现。

 

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