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“成长.奉献”青年人才论坛优秀论文-用管理的方法解决法律问题2

践·党建之路 NEWS

“成长.奉献”青年人才论坛优秀论文-用管理的方法解决法律问题2

分类:
践·党建之路
作者:
来源:
2012/05/29 01:56

四、企业法律风险管理的过程

法律风险管理的三个模块运作都应当在法律事务部门的牵头、全公司员工的配合下进行。

(一)法律风险的识别

法律风险识别是对企业面临的法律风险进行全面、系统的梳理。通过对企业不同部门或主要的经营活动、业务流程进行分析,查找出其中可能存在的法律风险,对其产生原因、潜在的后果等进行分析归纳,最终生成企业的法律风险清单。从管理的角度对法律风险进行归纳区分,使法律风险管理工作找到事前防范的切入点,这种方式改变了传统法律风险识别基本依靠企业法律顾问个人的能力和经验的状况,使法律风险的识别成为一项规范性工作。

在此以某个项目工程为例,进行风险识别,编制法律风险清单:

1、项目的取得和合同的签订---对口部门:市场营销部

项目的获取方式(如招投标程序),是否合法合规,若不合法定条件风险后果为:合同无效,受到处罚承担法律责任和经济损失。

合同主体的性质,是否适格,若对方不具资格风险后果是:合同无效,利益不受法律保护。

合同主体的信誉,是否有不诚信记录,若信誉不好可能产生的风险后果是:不能及时得到工程款。

合同内容约定,是否违反国家强制性规定,若违反法律规定则风险后果为:约定无效,约定利益不受法律保护。

(例如:因为工程关系,和相对方签订借款合同约定利息。但因为法律明确规定企业间不得进行资金借贷,借款合同无效,除本金返还外,对出资方已经取得或者约定取得的利息予以收缴,对另一方则应处以相当于银行利息的罚款。所以这个签订借款内容的合同是存在法律风险的。

2、项目的运行和合同的执行---对口部门:项目管理部

签订分包合同,分包是否合法,若不合法则风险后果是:合同无效。

分包主体信誉,是否有不良诚信历史,若信誉不好随意停工产生的风险后果是:影响工程进度和分包合同履行。

合同外工程量的计价,有无明显约定,若无约定则风险后果是:合法利益得不到保障。

工程变更,是否对变更价款、工期有合理预计,若无合理规划则风险后果是:影响工期导致违约赔付,成本过高影响项目利润。

往来函件,会议纪要,是否完善手续并妥善保存,风险后果:事后救济中不能为我主张提供合法证据支持。

    这仅仅是依据某个项目的进程,以市场营销和项目管理部门的日常工作为内容,制定的一个粗略的法律风险清单。我们也要认识到企业中其他部门的工作都有法律风险的存在可能。比如人力资源部门,在与员工签订劳动合同、员工社保管理等工作上面也存在一些法律风险。因此企业在实施风险管理时,应当对各个部门存在的各种风险,最大范围的进行识别,形成各个部门的法律风险清单。

风险清单示例:

 

管理信息区

法律信息区

涉及部门

涉及业务

风险行为

涉及
法律规定

风险后果





项目获取方式

不符合

招投标程序

《招投标法》

合同无效受到处罚
承担法律责任

合同签订

合同主体
无资质

《合同法》

合同无效
利益不受法律保护

合同签订

内容约定
不合法

《合同法》

约定无效
约定利益不受法律保护

合同运行

对方
信誉不良

《合同法》

对方违约
我方利益受损





分包合同
签订

分包不合法
对方无资质

《建筑法》
《合同法》

合同无效
承担连带责任风险

业务分包

分包方信誉

《合同法》

影响工期
增大管理难度

工程变更

对造价、工期无合理评估

《合同法》
《建筑法》

影响工期导致违约
成本过高影响利润

往来函件
会议纪要

手续不完备
未能妥善保管

《民事诉讼法》

我方主张缺乏
有效证据支持

人力资源部

劳动合同

内容约定不清

《劳动合同法》

影响公司形象
增大公司负担

财务资产部

……

……

……

……

 

(二)法律风险的控制

风险控制模块的功能是依据法律风险识别的结果,制定、实施合理的法律风险控制措施。因为风险管理不能仅仅依赖于企业法律部门而应分散到所有的业务部门。风险控制措施的制定应当在总法律顾问的领导下进行,企业高层管理人员应积极支持并参与工作,针对各项风险,制定出合理、切实有效的应对措施,并最终形成风险控制表:

如图示例:

 

涉及部门

涉及行为

风险行为

风险应对

市场营销部
项目管理部

合同签订

合同方无资质

调查对方资信
无资质不签约

项目管理部

分包合同

发生安全事故

1.明确对方资质
2.
约定劳务分包人自己负责其施工队的生产安全,防止发生安全事故时我方需要承担连带责任

项目管理

分包方违约

1.约定如分包方违约或因分包方原因对工期等造成影响时,我方项目部可在发函通知后直接接管,由此造成责任和产生的费用由分包方支付,或从工程款中扣除。

2.若必需要接管时,应和工程监理或其他有权第三方联合确认分包方已完工的工程量。

最后将风险清单中的风险行为和应对措施根据企业的实际情况分解到具体的业务部门和岗位,使业务人员能够对号入座,更清楚的了解自己的工作中可能涉及的法律风险并依照应对措施去规避和防范。

(三)法律风险的控制实施评估

评估模块的功能是通过对控制实施的状况进行评估,实现对法律风险控制的改进和体系的更新。因此应由专门法律管理部门在风险控制计划实施一定期限后及时组织和发起,各个业务部门对本部门的风险控制实施情况和实施效果做出自评,将自评结果及相关资料提交给法律管理部门进行复评。法律事务主管部门在汇总各个部门的自评结果后,应认真分析控制实施评估结果,提出风险控制的改进建议,并对法律风险管理体系进行滚动更新,最后再将更新过的风险控制措施发还给各个业务部门,将法律风险管理打造成一个循环的、不断更新的管理体系。

结语

法律风险管理主要是通过法律事务部门对各部门业务中可能存在的风险进行识别,整理归纳出有针对性的控制措施,并由具体工作人员依照相应的措施,规范日常工作流程,在工作中防范和规避法律风险。同时还要根据法律风险和法律环境的变化对控制措施进行更新,保障风险防范效果。这种管理模式在很大程度上推动了传统法律工作模式的转型,它对常规法律工作的梳理和整合,对合同管理、诉讼管理、重大项目支持、普法宣传发挥了强有力的支撑作用。有效的法律风险管理机制不仅可以防止或减少企业的经济损失,还能提高企业的商业信誉,更有利于提高企业的综合经济效益。进一步来说,企业有效的法律风险管理也利于建筑行业整体法律环境的完善。因此法律风险管理是企业管理制度整体中不可缺少的一部分。

时值建工集团“十二五”规划的重要之年,在企业整体上市之际,全面构建和完善的法律风险管理体系,规范内部风险控制流程,为企业发展保驾护航,使建工朝着打造“500”亿规模的综合性企业集团的目标平稳迈进,铸就新的辉煌。

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